Тема: Агентство маркетинговых исследований и бизнес-планов

Точка А: Отдел продаж с костяком из 4 человек, работают расслаблено, новые менеджеры не приживаются, ввод в должность более полугода, средний чек менее 100тр, выручка 3 мр/мес

Что сделали: Сформировали конкурирующий отдел продаж, ввели системные планерки, подготовили скрипты со СПИН вопросами, стали делать акценты на расширенные продукты, внедрили контроль качества, прописали обучающую программу, книгу продаж для продавцов

Точка Б: Новый отдел продаж догнал старичков, средний чек увеличили на 50% выручка выросла до 6,5 мр/мес, новички стали выходить на прибыль за 2-3 месяца, старички стали шевелиться, т.к пошла конкуренция за ресурсы производства и статус

Тема: Локальная покраска авто, франчайзинговая сеть автосервисов

Точка А: Директор продавал сам, потенциальные франчайзи были в блокнотах, 1-2 продажи в год по знакомству

Что сделали: Разработали и протестировали гипотезы лидогенерации, внедрили недоделанную CRM, приняли продавцов в штат, разработали тарифную сетку, описали дорожные карты для привлечения клиентов и продаж, сделали 12 новых продаж, стали выезжать после запуска к франчайзи для решения проблем и находить новые точки роста клиентам

Точка Б: Рост в 2 раза количества партнерской сети, продавцы по регламентам продают новым и обслуживают действующих франчайзи, директор отошел от личных продаж и поднял прибыль по роялти за год в 7 раз

Тема: Ленточные пилы и станки для порезки металла, печи для металлообработки

Точка А: Директор выполнял функцию РОПа и продавца, был костяк 4 продавца, остальные не задерживались из-за длинных циклов сделки и сложного продукта

Что сделали: Написали качественное обучение по продукту, разработали мотивацию на развитие ключевых показателей до выхода продавцов на прибыль, наняли продавцов в основной отдел продаж и 5 филиалов, внедрили CRM, стали фиксировать ключевые показатели, провели полный ребрендинг: сайт, лендинги, выставочное оборудование, запустили инструменты лидогенерации через контент, внедрили планерки, стали проводить системное планирование и декомпозицию планов в действия

Точка Б: Директор отошел от оперативного контроля продаж, передал 90% своих клиентов, кроме ключевых, исключили стандартные отмазки продавцов, вывели необходимые метрики для контроля, рост выручки в 2 раза до 900мр

Тема: Школа английского языка для детей

Точка А: Семейный бизнес, продукт на высоком уровне, новые продажи идут со скрипом, директор всего не успевает, филиалы в 30 школах, операционка в табличках, частые ошибки в расчетах

Что сделали: Проработали скрипты продавцов детских лагерей, учебников и по запуску школ, обучили действующих продавцов и собрали команду операторов колл центра для обслуживания клиентов, внедрили CRM и подготовили 55 новых школ даже в тех районах, куда ранее не пускали конкуренты, все не успели все запустить, т.к. производство не вытянуло

Точка Б: Подготовка к росту в 2,5 раза на следующий сезон, систематизирована работа продавцов и колцентра, прописаны скрипты и регламенты, внедрен основной функционал CRM + приступили к внедрению системы для производства
Ответить

Тема: Дистрибьютор профессионального медиа оборудования и коммутаций

Точка А: РОПы не выдерживали нагрузку, за 3 года сменилось 3 из-за сложного продукта и большого отдела продаж (9 продавцов), директору приходилось подхватывать.

Что сделали: Помогли адаптироваться РОПу, настроили инструменты продаж (регламенты, скрипты, отчеты), настроили инструменты контроля и развития команды (отчеты, регулярные летучки, деловые игры), внедрили инструменты оценки проектов и попозиционное планирование в проектах для роста конверсии

Точка Б: Новый РОП взял на себя все задачи и справился с «уколами коллег», наладили связь РОП-Директор с простыми и понятными целями и отчетами, отдел продаж ожил и начал предоставлять обратную связь, которую Директору не давали, нашли потенциал по проектам с ростом в следующем году более чем на 50% по выручке

Тема: Производитель вытяжек для маникюра

Точка А: В связке маркетолога и производителя при быстром росте не хватало времени на создание системы продаж. Инструменты планирования и контроля продаж отсутствовали. Продавцы занимаются больше консультированием, чем продажами. 

Что сделали: В рамках проекта настроили инструменты продаж, наняли 3 продавцов, руководителя отдела продаж (РОПа) и специалиста отдела контроля качества (ОКК), настроили инструменты контроля и связку отчетности ОКК — продавцы — РОП — директор. 

Точка Б: Новый РОП разгрузил директора, запустили внутренние инструменты развития продавцов для повышения навыков продаж. Начали планировать продажи, сформировалось понимание как вырасти в 2 раза по итогам года.